我们在和企业谈到信息化时，经常就会和企业主说你要上信息化系统，不上就晚了，和你同类型和规模的某某企业都用了，你再不用就会在市场竞争中落后，被市场淘汰，上了信息化才能增强企业的核心竞争力，在残酷的市场竞争中取得先机。这样讲没错，但这有个前提，要企业能够成功的建设好信息化系统，并很好的运行的情况下，这样信息化才能发挥他的作用。这里所说的企业主要是指发展到一定阶段，面临着现有管理方式不能满足企业主需求且还没有建设信息化系统的中小企业。

　　增强企业的核心竞争力，这是信息化系统运行成功后的必然结果，但我们往往忽略了企业当前信息化水平的现实情况，在大多数中小企业还在使用原始的手工流程，纸质单据，岗位设置不足，电脑也只是一个上网打字工具的情况下。我们和企业主夸夸其谈信息化的种种好处，无纸办公，生产管控，绩效考核，成本核算等等，决口不提信息化还有失败的可能。失败源于没有根据企业的基本情况以及企业主的决心，而选择了错误的信息化系统。

　　我们要让企业从无到有的建立信息化系统，必须要深刻了解企业主的痛点，怎样通过信息化的手段去解决企业急需解决的问题。企业主对于企业的业务订单，生产过程，库存情况，成本核算，人员工资等等无不关心，企业为什么需要信息化系统，确切说是企业主为什么需要信息化系统，是因为企业现有的管理方式不能给企业主提供准确及时的各种信息，让企业主在做公司决策时没有准确的数据支撑。企业主常常遇到不能按时交货的订单，生产进度不可控，库存不清，成本核算不准确等等让企业主头痛的问题，要解决这些问题并不是简单购买一套企业信息化管理软件就能轻易解决的。

　　市场上充斥着各种类型的企业信息化管理软件，从功能简单的库存管理，到企业整体管理的ERP。我们在向企业主介绍信息化系统时，除了充分了解企业主的痛点外，还应该充分了解企业的基本情况，即公司现有员工人数，电脑数量，人员结构（年龄,学历），部门岗位设置,当前信息化水平(财务软件，库存软件)，业务流程的方式（手工单据，台帐记录，签字审批）等。因为这些企业的基本情况才是真正决定企业应该选择怎样的信息化系统的关键因素。

　　企业要上信息化系统本身就是一场从无到有的变革，所以要让企业主充分认识到变革即革命是需要“流血”的，要有必要的资金投入（软件开发，电脑，打印设备采购，网络建设等），结构调整（部门岗位设置），流程重塑（基于信息系统的流程优化及重塑），设备改造（库存货架货位改造便于信息化管理），人员培训（让员工充分认识到企业信息化的重要性及不可代替性）。还有当在信息化系统建设推进遇到阻力时企业主是否有决心做出牺牲或改变（谁不执行谁下课的决心）。

　　当我们对企业的基本情况了解了，企业主的决心也确定了，这时回到选择怎样的信息化系统上来，既然我们是针对的是一个企业而非小商店，我们要打通的是整个企业各部门的壁垒，这就不是一套进销存软件能解决的问题了，那直接上ERP行吗？现在的企业主都对ERP谈虎色变，花费巨大，还不一定能成功的用起来，这也许不是ERP本身的原因，而是企业自身的原因。这也就又回到了企业的基本情况了，规模小，岗位人员设置不够，操作人员水平不足，流程不规范，不能改变现有不合理的流程等等。所以说中小企业直接上ERP，失败的风险太大。

　　除了ERP，市场上针对企业的信息化管理软件还有很多，但为什么没有多少企业直接买来用呢？我们可以看到市场的成品管理软件都是各行业的通用性管理软件，企业买来后，咋一看，好像可以用，但真正用了的时候总会觉得软件里的流程有很多地方跟公司现有的流程有不一样的地方，还有些功能我不需要，而有些必需的功能又没有。那要怎么办呢？要么改变软件，要么改变自己。行业的通用软件是怎么来的呢？是软件公司在给此行业的某些公司做定制开发后，进行通用化修改而来的，其实它的本质还是本行业里某一个公司或几个公司的定制软件，既然是定制也就是说实用这些公司但并不一定实用其它公司，在不能针对你公司做定制修改的情况下，除非是你的公司改变自己，要么完全学习他的管理方法和流程才能用这个“通用软件”。但我们知道这基本是不现实的，最后经过努力后发现其实两种改变都不是那么容易的事，那不改变也就意味着用不了用不好。

　　中小企业在上信息化时，我认为应遵循先用再改进的原则来推进，即先采用定制化最小需求开发。要让企业在尽量不改变现有工作习惯和流程的情况下，快速的先把信息系统搭建并使用起来，在使用的过程中再进行跟踪，修改，完善。

　　为什么要采用这种方式来推进企业信息化系统的建设呢？首先，就算是同行业中的各企业，他们的管理方式和需求也会有区别的，这也是通用的管理软件很难在行业里应用开。所以在不考虑定制开发成本的情况下，定制开发是中小企业找到适合自己软件的唯一选择；其次，中小企业在逐步发展壮大的过程中，是由企业领导者和公司员工共同努力的结果，企业已经形成并固化了一套行之有效的工作方式及流程，即使那些方式和流程并不是最好的，可能也不规范，但那是当前最适合本企业的一种方式。因为这里面涉及了管理本企业的人，设备，客户，市场环境等各种因素决定的。所以如果要推动企业信息化的建设就要尽量在不改变当前企业的工作方式及流程下进行。完全的按行业标准和规范来约束也许并不适用于当前企业的情况，应该允许那些暂时不合理不规范的流程存在。之所以说暂时，那是因为企业在信息化建设好后，经过信息化的帮助，企业会得到进一步的成长，就会逐步认识到以前不合理不规范的地方，从而进行改进。这也是信息化系统应该具有和企业共同成长的潜力。最后，之所以要让企业先用再改，那是因为没有那款定制软件在没有充分使用的情况下就十分符合企业需求的，毕竟企业在建设信息系统上对自己的需求都还不是十分准确，只有在使用过程中有些需求才会出现并意识到。还有就是，员工的操作习惯培养，原来员工采用手工的方式来工作，现在突然改为通过系统软件来工作，原来的随意性很大，现在必须按照软件即定的流程来办事，这在员工心里会有一定的抵触情绪。原来监管靠人，现在系统软件在无形的控制，这也会规范员工的操作管理方式。当员工逐渐习惯了信息系统这种操作方式后，以后就会依赖这种方式。所以在推行之初一定不能让操作员工感到太大的压力，不要让软件比手工的方式更麻烦，要让他们感到通过信息系统来办公，比以前用手工的方式更方便有效。

　　虽然，我们建义先按企业的基本需求来开发信息系统，但其信息系统的主要核心还是要以ERP的思想来构建，以便于企业发展到相应阶段顺利过渡到ERP上去。我们构建的信息系统是要为整个企业各部门服务的，所以信息系统必须贯穿企业的各部门，打破各部门的信息壁垒，让各部门的数据真正为企业所用。也就是说我们构建的信息系统是企业各部门的信息桥梁，以业务订单为起点，生产控制为核心，库存管理为基础，为财务成本核算提供依据，为公司决策提供支持。

　　说简单点，就是要让企业主知道在建设了信息化系统后他能感受到什么成效，撑握跟踪客户订单情况，实时撑控生产过程，清楚知道公司库存，明确产品成本核算，逐渐固化规范的员工操作方式，打消部门信息壁垒，减少部门和员工的互相推诿。让信息化系统真正为企业的经营管理服务，增强企业的核心竟争力。